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New Product Process

Erfolgsfaktoren und Handlungsoptionen

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1. Management Summary


Wenn Kreditinstitute neue Produkte einführen und neue Märkte erschließen, erfordert dies eine risikoorientierte Betrachtung. Die regulatorischen Anforderungen dazu sind in den „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) begründet. Die MaRisk liefern allerdings nur eine sehr generische Beschreibung der von der BaFin erwarteten inhaltlichen und prozessualen Ausgestaltung.

Entsprechend finden sich in den Banken äußerst unterschiedliche Varianten des sogenannten „New Product Process“ (NPP). Unterschiedlich beantwortet werden beispielsweise die Fragen: Was ist ein neues Produkt? Zu welchem Zeitpunkt beginnt der Neue-Produkte-Prozess? Gibt es unterschiedliche Grade von Innovation, die unterschiedlich betrachtet werden müssen? usw.

Neben den gewachsenen formalen, regulatorischen Anforderungen und der immer noch zunehmenden Komplexität und Innovationsgeschwindigkeit von strukturierten Finanzprodukten, sind in den letzten Jahren weitere Elemente in den Fokus des NPP’s gerückt. Hierzu gehören bisher als „unwichtig“ deklarierte Produktfeatures, notwendige Portfoliokonsolidierungen und die Berücksichtigung von Kreditprodukten. Die sich daraus ergebenden Probleme für die in den Back-Office-Bereichen bereits etablierten Neue Produkte-Prozesse, stellen die Institute vor neue Herausforderungen. Die Folge sind nicht selten erhebliche Mängel in der Ausgestaltung des Prozesses, durch die die Beteiligten den NPP oftmals als dysfunktional empfinden. Die typischen Symptome sind:

  • Mangelnde Transparenz über Risikogehalt und Struktur von Produkten,
  • Ungesteuerte, zu langsame Verarbeitungsgeschwindigkeit des NPP (Time-to-Market),
  • Konflikte zwischen Prozessbeteiligten,
  • Feststellung von Monita durch interne und externe Prüfer.

Generell muss jede Bank bei der Gestaltung ihres NPP das Ziel verfolgen, das Spannungsfeld zwischen drei scheinbar unvereinbaren Zielen aufzulösen:

  1. Risikominimierung,
  2. Minimale Time-to-Market,
  3. Ressourceneffizienz.

Unterschiedliche Institutsgrößen, Geschäftsvolumina und individuelle Geschäftsarten machen die Neue-Produkte-Prozesse einzelner Banken sowie die beobachtbaren Durchlaufzeiten allerdings schwer vergleichbar. Jedes Institut muss daher bestrebt sein, einen für sich geeigneten, spezifischen Prozess zu definieren. Dazu ist eine institutsindividuelle Analyse und Gestaltung unerlässlich.

Ziel dieses Dokuments ist es, die Ursachen hinter den Symptomen der Dysfunktionalität des NPP zu verdeutlichen, die Erfolgsfaktoren herzuleiten und einen möglichen Ansatz für die Optimierung des institutsspezifischen New Product Process zu beschreiben.

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